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一个好的HR，必须具备跟高层对话的能力，要想对话，老板做什么？如果是好的老板，你要质问他说，你人力资源管理到位不到位？你能不能理解老板他着急上火的东西，这是最起码的。所以我觉得不懂业务、不懂财务，是我们人力资源很缺少的东西。
对外包的基本态度，外包是未来的必然趋势。不管是从前面说的四个什么好处来讲，肯定未来外包。现在外包已经在做了，不像国外那么普遍和系统。我们可以考虑外包，但是企业的发展规模要认真来看。有时候外包抱什么事，也有很多的外包。
第二逐步延伸到外部的某项功能。
第三个层面逐步延伸到外部的一块流程，已经是一个逐步的过程。你一开始去外包，你自己体系都不健全，自己的企业的基本的程序都不清楚，你去外包肯定很乱。所以这是我刚才说的另外一个方面。
第三个我要谈的是什么？我建议我们当前的青岛劳务公司的人力资源经理要考虑内包的问题。这是什么意思呢？因为外包是很多年前国外的专家提出来的。内包是什么？就是我们人力资源的经理，需要进一步懂业务和财务。但是我们很多的业务经理，其他的职能经理，不太容易理解。我们首先想办法让他们了解，我们人力资源，让我们的人力资源做了10多年业务，反过来做HR经理部太现实，首先把你放到这里，甚至把你提升到VD去了，不会把你放到人力资源上去，怎么办呢？先要加强人力资源跟我们业务内部的融合，从这个角度来讲，就是说拿招聘来说，招聘你去收集需求，然后会同，然后发布，一到面试、最后用人部门参与。你去分析，把这8个环节拆下来看，人力资源能做多少？你的有效性是多少？如果从正常的角度，你可以做。但是实质做得不满意，我能不能先做四个环节，另外四个环节让我们的业务部门做，弥补我业务上的不足。
总而言之，其实我们内包的不够，现在要加强，要加强内包，树立清楚，哪些事务、什么程序，怎么样更好的支撑业务？怎么样更好的提升公司的价值？这样有可能把我们内部的资源很好的运用起来。有些事务性、点上的事可以外包的。目前中国来看，我感觉不是很多。我们本身是做咨询服务的，但是差异很大的。
朱伟正：前面谈到这个话题，现在的市场里面，有多少的企业能够去做我们HR的外包？人力资源的外包？这是一个很重要的话题。刚才王总讲了一个观点，让更多的部门理解HR的业务，在很多的跨国企业、在很多的公司里面，实际上现在在部门业务支持上面，做人力资源的支持，在部门层面上都有HR职能的定位。这块对我们HR未来的尴尬、或者是面临的问题，一个是来自上面、一个是内部的压力。让李总说说这方面的情况。
我们在人力资源的管理者，这个概念没有一个本质的定义，你真正的想清楚了，你怎么把人力资源部门变成政策性的？是可以政策的，真正的理念去转变，是不是公司的整个财务预算搞清楚，是一个能够挣钱的部门，很多措施你视角变了以后，是可以强化挣钱的。海尔怎么做的？海尔人力资源部门，业务部门找人力资源找一个人，记5万块钱的帐。人力资源想办法要把你的人招聘好、培训好，把你的人卖出去，卖一个有5万块钱的收入。除此之外，我们的人力资源管理者马上要变。这时候要深入到业务一线，公司整个战略是什么？你的组织架构应该是什么？哪些岗位是可以精简的？你的岗位核心是什么？你的模式是什么？不用找他，人力资源就做了。人力资源招聘卖不出去，那是不行的。你卖一个5万块钱，你得想办法多卖一点。
刚才提到内部市场的问题，很多公司也在探讨，这种事情在操作起来，因为我们人力资源是为各个部门做服务的。如果把这个当做内部服务公司进行交易的话，可能会有一些问题。但是我们在国外非常多的案例可以证明，人力资源是不能当做成本做的，它是为公司创造人力资源的价值，我们公司现在雇佣了这么多的员工，如果能够真正的看出哪些是你的核心员工？有合适的？非常恰当的时机、来激励他们，他们给公司创造的成本，远远超过了雇佣他的成本。我们在国外很多案例，他们把人力资源的价值体现哪里？体现在他对企业业务的贡献程度。也就是我们人力资源做了什么事情？不管我们外包不外包，我们也有内包，其实还有另外一种方式，就是协作式的外包。那么这些无论是我们的外包、内包、或者是我们自己做这大量的工作，我们对企业到底有许多价值？最终体现在我们的业务，我们公司的整体经济效益，是不是有所提升？这是体现人力资源价值唯一的一个成本。
我是《培训》杂志的，我们做培训，很重要一点，在国外一直做城市培训的人，就是自己评估，最后得出的数字都要算出来。我们今天不做太多的这方面的探讨，我们还是回到刚才的主题上来，刚才讲的，我们在和外部的供应商打交道的时候，人力资源尴尬的问题，一方面是这些人要求越来越高。再有一个就是业务的能力和企业的本身的能力差别很大。我们在寻找外部合作的时候，面临着各种各样的问题，所以做人力资源也确实不容易。我们请我们的李总在谈一下。
我特别赞成刚才王总说的观点，就是人力资源自身的问题。因为我觉得在很多公司，其实学人力资源特别的难受，老板关注你，但是老板通常关注人力资源的方式是批评，你不能满足老板的要求。要么就是不关注，我们看到很多的公司的高管排名，都有顺序的，通常座位是最后面，倒数第二才是人力资源的总监、或者是副总。其实跟我们人力资源管理员非常重要的的思维方式，国内公司人力资源总监们，通常来讲，向下思考能力比较强，向上思考的能力比较弱。在实际的运作当中，80%托员工，把老板凉在那里，所以老板肯定不愿意的。
我觉得人力资源建立两个视角：一个就是要从企业文化的角度去思考问题。实际工作中我们往往忽略了这一点，每天都在这其中，不觉得怎么样。我们人力资源管理部门，应该说是跟企业文化最相关的部门，我们往往做决策的时候，我们很容易忽略到企业本身的特点。在面临外包的时候，特别容易变化突出的矛盾，因为企业文化没有准备要一笔费用买一个更高的服务。企业比较习惯于说，我要想几件事情，人力资源就给我做事情。如果不够的时候，那么就会造成和外部供应商的沟通的难题，最后一定要把人力资源部门变得里外不是人。
因为过去我们人力资源部门，不会让老板特别的满意，但是老板半夜有命令，我们半夜能达到，但是外包公司不可能达到。
第二个就是说，对外包来说，说这个企业不确定性太强，我没有办法给你提供服务，你每天都有新的要求和想法，最后外包公司说，我没有办法，你的要求太个性化了，而外包公司以规模化为主的。这个时候造成人力资源是里外不是人了。老板对你不满意、老板对你不满意。
另外一个人力资源管理的人员，特别要做到财务化，因为在企业里面，很多时候我们都是中国的企业，我们说的语言都是一样的，不是跨国公司，我们不存在沟通的。在中国的企业里面，大部分公司说的语言都是不一样的，你看一个经营的会议，你会发现有人说业务语言、有人说财务的语言、有人说人力资源的语言。其实企业里面，最终只有一种语言是普通话，就是财务的语言。我们所有的活动、所有的流程都能用财务的语言来给你一个确切的、至少是相对确切的一个答案。大家都用财务的语言谈一个问题的时候，这个问题的是非就比较容易得到决策了。很多时候人力资源特别的忽略财务化，因为在我们的内心深处是一个别人挣钱，我们花的部门，这个时候使得人力资源大大的变革。因为财务的部门、这些业务的部门，不知道你们为什么不做。对于老板来说，你说的概念挺好，但是这个事对我带来的结果是什么？老板就是希望看到的价值你有没有节约。
我觉得第一个风险就是企业的风险，如果准备不够，很难和跨国公司接轨，这是一个很现实的问题。还有一个就是需要磨合的问题。我觉得大部分国内的企业来说，基本上没有这种耐心，这个问题要么就是今天探讨，要么就是不探讨，很少有耐心做准备的工作。
第二个是否有一个清晰的人力资源战略，你很清晰自己要做什么？应该来自公司整体战略，来自于人力资源对公司业务的理解。
那么第三个你要有一个清晰的外包策略，我的标准、要求是怎样的？包括刚才说的我怎么样管理第三方，这是一个技能，不是一个意识的问题，这是一个很重要的技能。那么在外包的策略上有没有准备？这三方面准备是人力资源一个很大的风险。
朱伟正：关于我们自己的人力资源自身的问题，我们刚才因为这一个小时的时间过得很快，我们刚才把人力资源的几个问题说了一下，不知道在座的就人力资源外包的问题，有没有希望加以沟通的，可以写一个条。
羿平：刚才李总提到，人力资源有一种特点，就是向下考虑问题比较强。那么我们很多客户外包，外包人力资源的活动告诉我们，如果你要外包的话，首先你必须对自己的战略要准确，必须要通过战略的角度考虑问题。
那么通过外包实际上有一个很重要的问题，就是把我们人力资源很多的服务，通过价格的谈判，把人力资源很多的服务已经在财务化了。财务人员跟老板的沟通，我这项服务到底值多少钱？
另外，很多的一些公司，他把人力资源的服务外包出去之后，还有一个很好的优点。因为很多公司内部，原来我们做的很多事情，招聘不到位，薪酬发放准确不准确的问题，在公司内部来讲，很容易让人力资源部成为里外不是人的角色。一旦外包出去了以后，把一些东西流程化了。很多的事情就得到解决了，对于人力资源来讲，是很容易确定出来的一个很好的机会。
人力资源的管理基础相对比较薄弱，外包服务商他们内部有一些数据库，有一些实践在里面。通过他们会给我们提供一些相关的服务，对我们人力资源有一个很重要的提升，使得人力资源的定位逐步的提升。
因为我们人力资源做得不够好，我们要外包呢？还是通过外包、第三方来弥补我们的不强大，所以我需要一些东西，不去做，或者我去做不值得，一个是能不能的问题？一个是值不值的问题。对当前中国来说，我今天咱们聊的话题，一个核心的观点，我们考虑外包的时候，一定要加强自身的能力建设。福特汽车公司，以前是自己能做车，但是随着社会有人做了，他自己能做，或者跟他做的一样，人家都做的成本比他低、效益比较高，这个时候考虑外包，刚才说了，首先是自己能做，然后想办法要么比自己做得更好的。才会出现外包的问题。我们现在很多企业自己做不到自己造车，甚至这个车完成的模样是怎样的都不清楚。在这种情况下我们盲目谈外包的事情，刚才大家普遍强调一个事情，如何控制第三方？福特公司，他其中一个零部件，这个零部件所有真正用的零部件都是外包的，全球采购的。自己保留了一个分厂，专门干零部件，别人奇怪你干吗干它呢？可以从外部买到的东西。
第一我要保证我自己制造零部件的能力，要跟上整个产业的发展。
第二点我要成为在关键时候我跟供应商谈判的筹码，我不指着你。
第三我自己不亲自去干一下，我不知道这个成本是多少。
我们要想外包，首先要保证我们自己得清楚自己的能力。
朱伟正：王总打了一个比方，造车的事情。很多的企业相对内部HR体系、或者是OD体系，做的比较好的体系，实际上他们的培训，能够给外部公司提供的培训，达到30%左右。实际上就是人力资源的培训都是由自己内部完成的。所以自己完全具备了一个“造车”的能力，他可能自己不愿意去做。其实我们在做培训的时候，有的时候自己的内部想要做什么，不清楚的时候，随便的做，反而对企业带来了伤害，我觉得这个道理是一样的。自己不是很成熟，不知道自己缺什么？不知道自己想要做的时候，那么面临的风险很大。
如何考察我们外部服务商的服务质量？我们今天三位都是专业的服务商，从你们的角度来讲，哪位可以回答这个问题。
羿平：对外供应商这样一种考察，首先要看一下公司的资质，通常我们外包的时候，通常会签5年。甚至我们很多跨国公司他们在外包的时候，合同都是签10年。因为所有服务商，能够和我们公司进行对接，有一些规范化流程，同时他有没有能力去帮助我们，把我们内部的流程规范化。还有一些工作在于他们自己流程的规范化，要进行检测。最好检测一家公司就是外包服务，它的资质的时候，告诉他我们把某项活动和职能外包给你，包十年，你看是怎样的情况？我们自己也是可以核算的。很多高素质的服务商可以精确的告诉你，如果不是很规范的话，那么就说明这个外包服务商在服务的素质上、质量上、效益上都会欠缺一点。
我们外包服务商是一个长期的合作，我们一定要建立起诚信的机制。为你提供服务的服务商，很难从长时间建立稳定的合作伙伴关系，这是首先要考虑的。
据我们所了解到，目前咱们国内的外包市场，大量事务性的工作、人事的外包、福利的外包，还有的上升到人才的外包、培训的外包等等。还有我们了解到很多的全球的外包，人力资源外包大的公司都已经进入中国，04年底、05年有好几家进入中国，他们逐渐把人力资源的服务层次提升。由于我们外包的市场竞争越来越激烈，各家公司也规范了自己流程、规范了自己服务的质量。那么也有一些大的外包服务，也在建立服务商中心等等。我们选择合适的外包商，首先要明确我们需要的是什么？这是第一点。来到我们的需求去衡量外包服务商。因为各个外包服务商，他们提供服务的角度和层次是不一样的。一定要拿自己的需求来衡量。
朱伟正：其实这也是企业在外包上的一个难题。因为现在在我们的咨询、和我们人力资源其他的领域，国家在政治层面没有一个很好的管理体系。所以我们在选择的时候，需要我们丰富的行业的经验。我们刚才用了一个小时10分钟的时间探讨了我们人力资源外包的几个主要的话题，现在时间已经到了，我相信今天的讨论主要是我们对这几个观念，我们在不同的企业，刚才有代表问了一个问题，我们已经回答过了。实际上不能以规模多大来划分，实际上在企业自己的能力建设方面，外包已经发展了一段时间，未来人力资源外包一定是一个趋势。感谢三位嘉宾参与我们今天的讨论，也感谢在座的嘉宾，谢谢！
最后一个问题，服务型企业实行HR外包有优势吗？
所有的企业都有优势，HR外包，我们公司内部的工作能不能集中起来？我们来提供规模效益？外包，就是说我们内包也好、外包也好，就是看我们所提供的服务，能不能形成规模效益，最终提高服务的质量，任何的外包都有可行性。公司把核心HR的计划、领导力的发展、公司员工的培养，一般会自己来做，涉及到工资发放、服务的外包、第一轮招聘简单的投放会做外包。
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